(12) Mózg Lidera. Nie zawsze masz rację

Kontynuujemy nasz cykl przedstawiający 20 zasad postępowania liderów/menedżerów, wykorzystujących w zarządzaniu odkrycia nauki o mózgu i odnoszących sukcesy.

W swojej książce On Being certain neurobiolog Robert Burton opisuje badania przeprowadzone przez psychologa Ulrica Neissera. Dzień po katastrofie promu kosmicznego Challenger poprosił on 106 swoich studentów, by zapisali okoliczności , w których dowiedzieli się o katastrofie. Neisser zebrał te odpowiedzi i po 30 miesiącach powtórnie zadał to samo pytanie, a następnie porównał odpowiedzi. Ich wynik był mocno zaskakujący: 25% osób podało radykalnie odmienne relacje, ponad połowa uczestników myliła się w wielu szczegółach, mniej niż 10% podawało okoliczności w takiej postaci, jak poprzednio. Jednak większość badanych studentów była pewna poprawności swoich wspomnień. Nawet po pokazaniu im ich oryginalnych zapisków byli pewni, że ich wspomnienia są bardziej dokładne niż przedstawione dowody.

Dla Burtona istotne było zwrócenie uwagi, jak mózg wytwarza poczucie, że na pewno coś wiemy, że znamy jedynie poprawną odpowiedź. Funkcje neurologiczne do tego stopnia mogą wyolbrzymić to poczucie pewności, że możemy trzymać się przekonań, o których wiemy, że nie mogą być prawdziwe. Dlaczego tak się dzieje? Posiadanie mózgu, który wytwarza wrażenie „jestem pewien, że mam rację” daje ogromną przewagę – pozwala iść do przodu przy długo trwających projektach, jak badania naukowe, pisanie książki, wreszcie realizacja perspektywicznych celów biznesowych. Bez konsekwentnego działania trudno osiągać założone cele, brak konsekwencji również zmiany ewolucyjne nie byłyby możliwe. Tyle tylko, że czasami nasz mózg potrafi zaprowadzić nas na manowce i dobrze jest być tego świadomym.

Co z tych faktów wynika dla każdego menedżera/lidera? James Surowiecki, autor książki Mądrość tłumu pisze, że ludzie z takimi zawodami jak inżynierowie, przedsiębiorcy, finansiści czy też prawnicy (a zapewne można by dodać kilka innych zawodów) stale wierzą, że wiedzą więcej, niż naprawdę wiedzą. Surowiecki przytacza wyniki badań sugerujące, że ludzie raczej mają skłonność do wysłuchania rady tylko jednego eksperta, zamiast zebrać porady od kilku różnych ekspertów. Jak pisze „lepiej by wyszli, gdyby zaufali mądrości tłumu”. Według niego praktycznie niemożliwe jest znalezienie ekspertów w takich istotnych dla lidera/ przedsiębiorcy dziedzinach, jak podejmowanie decyzji lub planowanie strategiczne.

Jednym z ważniejszych wyzwań każdego lidera/menedżera staje się więc umiejętność zakwestionowania własnego zdania. Jest to trudne również dlatego, że doszli do tego miejsca, gdzie się aktualnie znajdują dzięki podejmowanym słusznym decyzjom. Nabierają więc pewnej aroganckiej pewności siebie. Demonstrowana arogancja nie pozwala ich pracownikom na zgłaszanie przeciwnych idei lub przekazywanie stojących w sprzeczności ze zdaniem szefa informacji.

A Ty drogi liderze/menedżerze, jak weryfikujesz własne idee? Kto jest Twoim „adwokatem diabła”, jak weryfikujesz fakty, jaki masz system wyszukiwania własnych błędów myślowych. Pamiętaj o jednym – sceptycy w Twoim otoczeniu są niezwykle ważni, dbaj o nich. Twój mózg też potrafi się czasem mylić!

O tych i o innych sprawach w czasie najbliższych warsztatów „Mózg Lidera. Inspiracja” już w styczniu 2017. Szczegóły wkrótce.

Robert Burton. On being certain: believing you are right even when you’re not. Nowy Jork: St. Martin’s Press, 2008.

James Surowiecki. Mądrość tłumu: większość ma rację w ekonomii, biznesie i polityce. Gliwice, Wydawnictwo Helion, 2010

Poprzednie wpisy można znaleźć: https://neuro4coaching.wordpress.com

Zapraszam firmy zainteresowane pilotażowym programem wdrażania odkryć nauki o mózgu w praktyce zarządzania. Nie tylko mówimy menedżerom, co mają robić, ale DLACZEGO to jest skuteczne z perspektywy odkryć neurobiologii. 

Kontakt: darek.niedzieski@come-consulting.pl

Dodaj komentarz