Kilka dni temu zamieściłem pierwszą część opracowania na temat badań przeprowadzonych przez Neuroleadership Institute wśród firm, które zrezygnowały z przeprowadzania ocen rocznych i tworzenia rankingów swoich pracowników. Otrzymałem wiele komentarzy i uwag, chciałem więc dokładniej uściślić niektóre zagadnienia. Moim zdaniem nikt, nigdy i nigdzie nie zwolni menedżera z obowiązku rozmowy z podwładnym na temat rezultatów ich pracy. Wymienione w badaniu 52 firmy zrezygnowały z prowadzenia sformalizowanych ocen rocznych, w wyniku których powstawał udokumentowany, swoisty ranking pracowników danej firmy. Zgodnie z badaniami neurobiologicznymi sytuacja jest wysoce niekomfortowa dla naszego mózgu i, paradoksalnie, działa negatywnie na motywację i kreatywność pracowników. Zamiast tego firmy te odchodzą od wymagania od swoich menedżerów przeprowadzania takich rozmów i rozliczania ich wykonanie raz do roku. Dają dowolność menedżerom i stawiają na ich dojrzałość. Dzięki temu w działaniach menedżerów łatwiej może być manifestowana postawa orientacji na rozwiązania, a nie orientacji na problemy, czyli skupiamy się na przyszłości, a nie na analizowaniu przeszłości. Mówił o tym punkt 3 pierwszego posta. Wyzwaniem dla menedżerów staje się: co zrobić, aby pracownik chciał wykorzystać w pełni swoje zdolności.
Oto druga część artykułu, który ukazał się w Harvard Business Review, autorstwa Davida Rocka i Betha Jonesa:
4. Nie ma jednego najlepszego rozwiązania
Firmy rezygnujące z oceniania swoich pracowników bardzo uważnie spoglądają na doświadczenie firm, które już wprowadziły tę zmianę. Wyraźnie podkreślają, że nie ma jedynie słusznego, najlepszego rozwiązania. Jedynie cel, czyli odnowienie procesu zarządzania wynikami firmy były wspólne, jednak każda firma osiągnęła to w różny sposób, zależnie od swoich konkretnych celów i kultury organizacyjnej.
5. Zarobki zależą w dalszym ciągu od osobistych osiągnięć
Może się wydawać, że rezultatem rezygnacji z oceny pracowników jest również rezygnacja z płacenia za rezultaty. Najczęstszą formułowaną obawą przed wprowadzeniem nowego podejścia jest „To jak teraz będę płacił ludziom?”. W rzeczywistości, rezygnacja z oceny nie oznacza rezygnacji z płacenia za rezultaty. Wszystkie firmy pracują nad systemem, jak identyfikować niewydajnych pracowników. Zachęcają one swoich menedżerów do lepszego poznania podległych pracowników, poprzez dobrze przygotowane rozmowy o wynikach przez nich osiąganych, w rezultacie czego następuje zróżnicowanie płac na podstawie własnej oceny menedżera. Jedna z badanych firm podkreśliła, że po wprowadzeniu nowych zasad zdecydowanie spadła ilość reklamacji dotyczących płac.
6. Podstawą jest dobrze zaprojektowane zarządzenie zmianą
Kilka organizacji, które zbyt szybko wprowadziły przedstawione zmiany bez wcześniejszego planowania, żałują tego pośpiechu. Firmy zwracają uwagę, że kluczem do sukcesu jest odpowiednie przygotowanie do całego procesu, pełne wsparcie dla zmiany ze strony wszystkich executives firmy, ich poczucie własności zmiany i determinacja we wdrażaniu nowego podejścia.
Artykuł podał:
Dariusz Niedzieski, członek Neuroleadeship Institute, konsultant Neuroprzywództwa, coach PCC ICF
Firmy i osoby prywatne zainteresowane naszym programem rozwojowym kadry menedżerskiej „Mózg Lidera”, w czasie którego uczymy, jak wykorzystać w praktyce zarządzania odkrycia wiedzy o mózgu, prosimy o kontakt: info@come-consulting.pl
O tych i o wielu innych fascynujących sprawach możecie się dowiedzieć na naszych najbliższych warsztatach:
17 – 19 listopada 2015 Coaching z mózgiem w tle
28 – 30 grudnia 2015 Coaching z mózgiem w tle
Więcej szczegółów: http://www.come-consulting.pl/rejestracja-na-szkolenia/exploring-coaching-with-neuroscience
21 – 22 listopada 2015 Mózg Lidera
Więcej szczegółów: https://www.facebook.com/events/1685562331686058/
Zapraszam do lektury moich artykułów poświęconych wpływowi odkryć o mózgu na praktykę przywództwa:
neuro4coaching.wordpress.com