(15) Mózg Lidera. Nieświadome modelowanie innych

Kontynuujemy nasz cykl przedstawiający 20 zasad postępowania liderów/menedżerów, wykorzystujących w zarządzaniu odkrycia nauki o mózgu i odnoszących sukcesy.

Zasada nr 15: Twoje zachowanie modeluje zachowanie twoich pracowników, gdyż ich mózgi cały czas obliczają prawdopodobieństwo jakichś zdarzeń, bazując na wcześniejszych twoich zachowaniach.

Antonio Damasio i jego współpracownicy (Damasio, 2013) na podstawie wielu badań doszli do wniosku, że kora przedczołowa umożliwia mózgowi uczenie się poprzez doświadczanie – bez udziału naszej świadomości. Dzięki temu podejmujemy decyzje bez świadomej wiedzy, jedynie dzięki intuicyjnym przeczuciom.

W ramach doświadczenia życiowego uczymy się tego, co się opłaca (Gigerenzer, 2009) i jest to w dużej części wiedza nieświadoma. Nasze mózgi cały czas przeliczają prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu. Nie zdajemy sobie z tego sprawy, ale nasze ciało potrafi rozpoznać czynniki, które mogą zwiększyć szanse jego odniesienia i dzięki temu odpowiednio reagować na zachodzące zjawiska. Nasze mózgi obliczając prawdopodobieństwo uzyskania nagrody opracowują zasady kierujące nas ku największym wygranym – wszystko bez udziału naszej świadomości.

W życiu każdej organizacji to liderzy wywierają wpływ na reguły, których nieświadomie uczą się ich pracownicy. W książce Intuicja Gigerenzer (Gigerenzer, 2007) twierdzi, że cała kultura organizacyjna w firmie może ulec zmianie, gdy wystarczająco dużo ludzi będzie wiedziało, co najbardziej ceni przywódca. Na podstawie zachowań lidera kultura może stać się „mniej lub bardziej otwarta, mniej lub bardziej włączająca, mniej lub bardziej kształtująca„ (Gigerenzer, 2007). Staje się to częścią krwiooboegu każdej firmy. Prosty przykład: Gigerenzer wskazuje, że jeśli menedżer wyższego szczebla okaże irytację, gdyż otrzymuje zbyt wiele maili, pracownik, który zastanawia się nad tym, czy umieścić go w grupie adresatów wiadomości będzie wolał zachować się bezpiecznie i wyrzuci zirytowanego menedżera z listy adresowej. Takich przykładów można przytaczać wiele.

Przywódcy wiedzą, że ich zachowanie wpływa na innych ludzi, ale mało kto z nich zdaje sobie sprawę z faktu, że nieświadomie przekazują dalej pewne reguły gry. Liderzy wysyłają setki subtelnych sygnałów dotyczących oczekiwań i tego, co lubią oraz czego nie lubią. Ponieważ komunikują pewne normy nie czyniąc tego świadomie, mogą bezwiednie wprowadzić reguły, których nigdy celowo by nie promowali.

Jedną z norm, która ma ogromny wpływ na kulturę organizacji jest stopień, w jakim dopuszczalne jest kwestionowanie sposobu myślenia i decyzji przywódców organizacji. Ludzie mogą stać się bardzo powściągliwi w konfrontacji z władzą. W historii katastrof lotniczych (lecz nie tylko takich) można znaleźć wiele przykładów tego, co może skończyć się źle w momencie, gdy kultura zniechęca do szczerości.

Istnieje wiele zasad, o których ludzie nie napiszą w raportach, ponieważ nie są ich wyraźnie świadomi. A jednak pracownicy mają pewną świadomość niepisanych reguł. Prowadzona swobodnie dyskusja (bez obecności lidera) może wydobyć owe reguły na powierzchnię. Pomyślmy o tym, czego liderzy mogliby się nauczyć, gdyby rozpoczynając swoją pracę poprosili podwładnych o sporządzenie listy „sugestii dla szefa”.

Zachowania nagradzane lub karane przez lidera będą determinować treść reguł nabywanych przez pracownika. Nagrody mogą mieć subtelny charakter. Jeśli lider interesuje się osobiście raportem Jana, ale deleguje do innych przegląd raportu Marii, Jan poczuje się nagrodzony, a Maria zlekceważona. Proste okazanie większego zainteresowania poprzez zadanie pytania pracownikowi wygłaszającemu jakąś uwagę, może mieć dla niego olbrzymie znaczenie.

Liderzy mogą onieśmielać pracowników, reagując na ich sugestie gniewem albo wyśmiewaniem. Czasami liderzy stroją sobie żarty z pomysłów, które zbytnio odbiegają od status quo. A przecież idee same z siebie nie stanowią żadnego zagrożenia. Generowanie pomysłów powinno być najbezpieczniejszym momentem w procesie podejmowania ryzyko.

Te zjawiska nie występują tylko w firmach. Donaldson zauważa (Donaldson, 1993), że cel odpytywania w czasie zajęć lekcyjnych jest przeciwieństwem zadawania pytań w warunkach normalnych. W codziennym życiu ludzie zazwyczaj zadają pytanie, gdyż nie znają odpowiedzi. Ale nauczyciele bardzo dobrze znają odpowiedzi na pytania stawiane w klasie. Uczniowie szybko zaczynają rozumieć, że nauczyciel tak naprawdę chce, by uczeń dostosował się do odpowiedzi, którą nauczyciel ma w głowie. Czy to nie jest jeden z powodów problemów w edukacji?

Literatura:

Antonio R. Damasio, Błąd Kartezjusza: emocje, rozum i ludzki mózg. Poznań: Dom Wydawniczy Rebis, 2013.

Gerd Gigerenzer, Intuicja: inteligencja nieświadomości. Warszawa: Prószyński Media, 2009.

Margaret Donaldson, Human minds. Nowy Jork: Penguin, 1993.

Poprzednie wpisy można znaleźć: https://neuro4coaching.wordpress.com

Zapraszam firmy zainteresowane pilotażowym programem wdrażania odkryć nauki o mózgu w praktyce zarządzania. Nie tylko mówimy menedżerom, co mają robić, ale DLACZEGO to jest skuteczne z perspektywy odkryć neurobiologii. 

Kontakt: darek.niedzieski@come-consulting.pl

Inspiracja: książka „Mózg Lidera”, która ukaże się nakładem Co&Me Publishing w marcu 2017

moe%c2%81zg-lidera_okladka-wersja-0

 

Dodaj komentarz