(10) Mózg Lidera. Delegowanie kreatywności

Mózg Lidera. 20 zasad postępowania liderów/menedżerów, stosujących odkrycia nauki o mózgu i odnoszących sukcesy.

Mów, im na jaką górę trzeba wejść. Nie mów im, jak to zrobić.

Neurobiolodzy Charles Limb i Allen Braun postanowili się przyjrzeć, jak zachowuje się mózg w procesie kreatywności. W tym celu do badania zaprosili pianistów jazzowych, których jednym z zadań była improwizacja muzyczna. Badacze odkryli, że przyśrodkowa kora przedczołowa – obszar mózgu położony kilka centymetrów za środkową częścią czoła – wykazywała podczas improwizacji znacznie większą aktywność. Ciekawe jest, że inny obszar mózgu, kora oczodołowo-czołowa, która się aktywuje w czasie oceny naszego zachowania, każe nam się martwić, jak widzą nas inni, powstrzymuje nas przed zachowaniami nagannymi społecznie w czasie tego badania podczas improwizacji wykazywał niższą aktywność. Wniosek z tego może być taki, że przejmowanie się oceną innych hamuje naszą kreatywność.

Dbanie o odpowiedni poziom innowacyjności jest koniecznym warunkiem przetrwania każdej firmy. Od liderów wymaga się, żeby zachęcali i dbali o innowacyjne myślenie swoich pracowników. Stanowi to dla wielu liderów wielkie wyzwanie, gdyż wymaga to od nich wykorzystania innych niż zazwyczaj obszarów ich mózgu. Lider odnoszący sukcesy w głównej części wykorzystuje obszar mózgu kontrolujący funkcje poznawcze – korę oczodołowo-czołową. Zarówno w przypadku konieczności wzrostu sprzedaży, zmian kultury organizacyjnej czy też wprowadzania nowego produktu na rynek menedżer musi zaplanować strategię, dokonywać jej korekt,  śledzić postępy prac i reagować na zachodzące zmiany. Oznacza to, że w sposób świadomy, celowy i w pełni intencjonalny musi myśleć o tym, co robi, zrobił lub będzie robić. Porównajmy to teraz z twórczym procesem, jakim jest na przykład wymieniona już improwizacja jazzowa. Muzyk jazzowy podejmuje jedynie decyzję o rozpoczęciu improwizacji, po tej decyzji przechodzi w stan przepływu, w którym świadoma kontrola nad procesem zaczyna ustępować i górę biorą procesy nieświadome. Muzyk nie angażuje kory przedczołowej do kontroli powstającego utworu, nie zadaje sobie pytania „Co dalej z tym robić”, improwizuje podejmując nieświadome decyzje eksperckie.

Jak widzimy proces improwizacji jazzowej kłóci się z procesami myślowymi typowymi dla sfery biznesu. Powstaje więc sprzeczność między rodzajem myślenia (rozumianym jako aktywność określonych obszarów mózgu) typowym dla odkrywania innowacji a myśleniem zorientowanym na cele biznesowe. Na przykład w biznesie ceniona jest wydajność, a środkiem do jej osiągnięcia jest standaryzacja. Liderzy systematyzują procedury biznesowe, by pracownicy nie musieli odkrywać Ameryki, ale mogli zamiast tego zastosować sprawdzone metody. Zadaniem lidera w tym scenariuszu jest ograniczenie zmienności, a nie jej wprowadzanie.

Z drugiej strony tworzenie wariacji na dany temat jest dokładnie tym, co robią artyści jazzowi. Liderzy nie chcą, by pracownicy wynajdywali od nowa dobrze znane koło, ale potrzebują nowych kół, by poprawić to, co już istnieje. Chcą lepszych produktów, usług i oryginalnych metod rozwiązywania problemów. Tego bez kreatywnego, nieograniczanego myślenia zrobić się nie da.

Robert Sutton, profesor z Uniwersytetu Stanforda podczas konferencji Harvard Creativity Colloquium wyraził zdanie, że „silni ludzie dominują podczas spotkania, nawet jeśli pozostali obecni na sali maja znacznie lepsze pomysły rozwiązania problemów”. Uczestnicy konferencji byli zgodni, że liderzy powinni przestać uważać się za główne źródło innowacyjnych pomysłów. Powinni przejąć rolę tych, którzy zachęcają innych do bycia innowacyjnymi. To wielka i, być może trudna do zaakceptowania przez liderów, zmiana. Gdy jednak zaaprobują oni rolę bycia facylitatorami, wtedy przestaną odczuwać presję wymyślania wszelkich pomysłów, potrzebnych organizacji. Zamiast tego powinni tworzyć i zarządzać działaniami sprzyjającymi innowacyjności, organizując zespoły i zadania, których podstawą jest wewnętrzna pasja twórczych ludzi, chroniąc ich przez niszczącą krytyką i zniechęceniem.

A Ty, drogi liderze, jak zarządzasz kreatywnością swoich pracowników? Co robisz, aby żaden z dobrych pomysłów nie przepadł na długich korytarzach Twojej firmy?

O tych i o innych sprawach w czasie najbliższych warsztatów. Masz pytania – napisz na podany na dole adres.

 

Więcej: https://neuro4coaching.wordpress.com

Zapraszam firmy zainteresowane pilotażowym programem wdrażania odkryć nauki o mózgu w praktyce zarządzania. Nie tylko mówimy menedżerom, co mają robić, ale DLACZEGO to jest skuteczne z perspektywy odkryć neurobiologii. 

Kontakt: darek.niedzieski@come-consulting.pl

Dodaj komentarz