Jedną z konsekwencji popularyzacji odkryć neurobiologii w zarządzaniu jest coraz częstsza rezygnacja z przeprowadzania ocen rocznych i tworzenia rankingów pracowników jako procesów niewiele wnoszących do poprawy wyników firm. Na świecie w chwili obecnej zrezygnowało z nich już 52 dużych firm, a szacuje się, że kolejne setki zamierzają pójść w ich ślady. Neuroleadership Institute (NLI), organizacja badawcza zajmująca się wdrażaniem rezultatów badań nad mózgiem do praktyki biznesowej przeprowadziła badania w 33 firmach z wymienionych 52, aby odpowiedzieć na pytanie, co się dzieje po rezygnacji z przeprowadzania formalnej oceny wydajności pracowników. W czasopiśmie Harvard Business Review (*) David Rock, współzałożyciel NLI i Beth Jones, naukowiec z NLI dzielą się rezultatami tych badań. Oto one:
-
Zdecydowanie wzrosła ilość spotkań/rozmów między managerami i ich pracownikami, w czasie których szefowie przekazują pracownikom ocenę ich pracy
Dotychczas rekomendacją było coroczne spotkanie na temat oceny przez menedżera rezultatów pracy jego pracowników. Po rezygnacji z formalnej oceny zauważono zwiększoną częstotliwość spotkań, które teraz średnio odbywają się co kwartał. Dodatkowym efektem był wzrost jakości tych rozmów i poziom zaangażowania stron.
-
Znacząca redukcja obciążeń administracyjnych
2/3 badanych firm ograniczyło tworzenie dokumentacji po rozmowach oceniających, pozostałe 30% całkowicie z niej zrezygnowało. Forma Deloitte obliczyła, że na rozmowy oceniające 65 tys. zatrudnionych poświęcano łącznie rocznie 2 mln godzin (!?), firma Adobe oceniła, że czas poświęcony na rozmowy oceniające to równoważność 40 stanowisk pracy. Firmy podkreślają, że powyższe dane pokazują koszty tylko bezpośrednie, do których należy dodać koszt utraty wartościowych pracowników na skutek źle prowadzonych rozmów, jak również „denerwujący” charakter samych rozmów, w czasie których „ludzie są traktowani jak numery”.
-
Rozmowy koncentrują się na celach, wzroście i rozwoju
Jak zauważyły badane firmy, nowe, „odświeżone” rozmowy przesunęły się z rozmów oceniających przeszłe wyniki pracy w stronę wspólnego określania nowych celów, planowania wzrostu i tworzenia planów działania. Jedna z badanych firm podsumowała nowe podejście jako „dostarczanie informacji zwrotnych w sposób, który wzmacnia pracowników, motywuje ich do osiągnięć, wspomaga rozwój i tworzy poczucie sensowności celu”. Rozmowy o celach pozwalają określić nowe ważne obszary rozwoju procesów firmowych bez czynnika oceniania. Jest oczywiste, że zaangażowanie i rezultaty są najsilniejsze, kiedy zatrudnieni czują wsparcie swoich menedżerów i kiedy mają poczucie własności w procesie. Firmy badane podkreślają, że koncentracja na jakości rozmów została bardzo dobrze przyjęta przez zatrudnionych i ich menedżerów.
-
Nie ma jednego najlepszego rozwiązania
Firmy rezygnujące z oceniania swoich pracowników bardzo uważnie spoglądają na doświadczenie firm, które już wprowadziły tę zmianę. Wyraźnie podkreślają, że nie ma jedynie słusznego, najlepszego rozwiązania. Jedynie cel, czyli odnowienie procesu zarządzania wynikami firmy były wspólne, jednak każda firma osiągnęła to w różny sposób, zależnie od swoich konkretnych celów i kultury organizacyjnej.
- Zarobki zależą w dalszym ciągu od osobistych osiągnięć
Może się wydawać, że rezultatem rezygnacji z oceny pracowników jest również rezygnacja z płacenia za rezultaty. Najczęstszą formułowaną obawą przed wprowadzeniem nowego podejścia jest „To jak teraz będę płacił ludziom?”. W rzeczywistości, rezygnacja z oceny nie oznacza rezygnacji z płacenia za rezultaty. Wszystkie firmy pracują nad systemem, jak identyfikować niewydajnych pracowników. Zachęcają one swoich menedżerów do lepszego poznania podległych pracowników, poprzez dobrze przygotowane rozmowy o wynikach przez nich osiąganych. Efektem jest postępujące zróżnicowanie płac na podstawie własnej oceny menedżera. Jedna z badanych firm podkreśliła, że po wprowadzeniu nowych zasad zdecydowanie spadła ilość reklamacji dotyczących płac.
- Podstawą jest dobrze zaprojektowane zarządzenie zmianą
Kilka organizacji, które zbyt szybko wprowadziły przedstawione zmiany bez wcześniejszego planowania, żałują tego pośpiechu. Firmy zwracają uwagę, że kluczem do sukcesu jest odpowiednie przygotowanie do całego procesu, pełne wsparcie dla zmiany ze strony wszystkich executives firmy, ich poczucie własności zmiany i determinacja we wdrażaniu nowego podejścia.
Podsumowanie
Po raz pierwszy ten artykuł zamieściłem kilka miesięcy temu. Otrzymałem wtedy wiele komentarzy i uwag, pragnę więc uściślić niektóre zagadnienia. Moim zdaniem nikt, nigdy i nigdzie nie zwolni menedżera z obowiązku rozmowy z podwładnym na temat rezultatów jego pracy. Wymienione w badaniu 52 firmy zrezygnowały z prowadzenia sformalizowanych ocen rocznych, w wyniku których powstawał udokumentowany, swoisty ranking pracowników danej firmy. Zgodnie z badaniami neurobiologów sytuacja przekazywania takiej oceny jest wysoce niekomfortowa dla naszego mózgu i, paradoksalnie, działa negatywnie na motywację i kreatywność pracowników. Zamiast tego firmy te odchodzą od wymagania od swoich menedżerów przeprowadzania takich rozmów i rozliczania ich z wykonania raz do roku. Dają dowolność menedżerom i stawiają na ich dojrzałość. Dzięki temu w działaniach menedżerów łatwiej może być manifestowana postawa orientacji na rozwiązania, a nie orientacji na problemy, czyli skupiamy się na przyszłości, a nie na analizowaniu przeszłości. Mówi o tym punkt trzeci powyżej. Tak naprawdę wyzwaniem dla menedżerów staje się: co zrobić, aby pracownik chciał wykorzystać w pełni swoje zdolności.
(*) Harvard Business Review, Sep 08, 2015: Why More and More Companies Are Ditching Performance Ratings
Do wiadomości podał:
Dariusz Niedzieski, coach@darekniedzieski.pl, członek do 2018 Neuroleadership Institute, konsultant Neuroprzywództwa, coach PCC ICF