Zasada nr 2: Nie traktuj swoich uprzedzeń jako faktów, nie poddawaj się “efektowi aureoli” ani “efektowi cienia”
Aureola
Siła naszych uprzedzeń i przekonań jest olbrzymia! Podejmując decyzję nasz mózg zwykle korzysta z analitycznych i “racjonalnych” połączeń neuronalnych. Neurobiolodzy postanowili się przyjrzeć sytuacji, gdy wnioski z analizy nie odpowiadają przekonaniom bądź uprzedzeniom osoby podejmującej decyzję. Według badań przeprowadzonych przez Drew Westen z Emory University jeżeli nasz mózg napotyka sytuację, która nie odpowiada jego oczekiwaniom, wtedy następuje “odcięcie” części racjonalnej mózgu, a do głosu dochodzą sieci emocjonalne. Jak piszą autorzy książki „Mózg Lidera” (o samej książce wkrótce więcej) tak długo kręcimy kalejdoskopem naszych ocen, aż to, co zobaczymy będzie zgodne z naszymi oczekiwaniami. Już sto lat temu psycholog E. L. Thorndike wprowadził termin “efekt aureoli”. Pod tym pojęciem rozumiemy zjawisko, gdy dostrzeżenie przez nas u kogoś jednej pozytywnej cechy wywołuje u nas pozytywną ogólną ocenę danej osoby – przystojny, więc uczciwy i inteligentny. Tę opinię staramy się za wszelką cenę podtrzymywać, zaprzeczając lub wybaczając cechy negatywne. Pamiętamy zasadę dobrej opinii w szkole?
Cień
Inną formą uprzedzenia jest „efekt cienia”. To odwrócony efekt aureoli. Liderzy/menedżerowie mogą cały czas odbierać pewnych ludzi przez pryzmat błędu popełnionego dawno temu, bądź jednej negatywnie ocenianej cechy, nawet fizycznej. To może przyćmiewać aktualne sukcesy tych osób. Znamy to: “Co bym nie zrobił, zawsze źle”.
Popatrz więc liderze/menedżerze na swoich pracowników (choć może nie tylko na nich). Czy dostrzegasz “efekt aureoli”, a może “efekt cienia”? Jak możesz bardziej obiektywnie ich oceniać?
Przykłady
Na koniec dwa przykłady, jak działają te efekty. Malcolm Gladwell w książce Błysk! Potęga przeczucia podaje, że 58 procent prezesów z listy Fortune 500 ma 188 lub więcej centymetrów wzrostu. A jednak w całych Stanach Zjednoczonych tak wysokich jest zaledwie 3,9 procenta mężczyzn!
I przykład drugi: dramatycznie wzrosła w Stanach Zjednoczonych w latach 80 liczba kobiet zatrudnianych w orkiestrach symfonicznych. Po przeprowadzeniu analiz okazało się, że jednym z istotnych czynników było wprowadzenie zasady “przesłuchań w ciemno”. Dzięki temu nie oceniano płci, wyglądu lub wcześniejszych doświadczeń, lecz po prostu jakość gry!
Nie tylko mówimy menedżerom, co maja robić, ale DLACZEGO to jest skuteczne z perspektywy odkryć neurobiologii.
Autor:
Darek Niedzieski, coach@darekniedzieski.pl, coach PCC ICF, konsultant Neuroprzywództwa